前有小米创始人雷军大肆宣传，后有网易严选和拼多多视为标杆，美国最大的连锁会员制仓储超市Costco在迪亚天天、乐天等外资企业退出中国市场、麦德龙中国频传“卖身”的市场背景下，在上海闵行开出大陆首家线下实体店，加码中国市场。

Costco早在1999年就对中国市场虎视眈眈，但一直处于谨慎观望阶段并未作出实际行动。着眼于中国庞大的零售市场以及在亚洲市场近20年的运营经验，Costco选择于2014年10月入驻天猫国际，正式开始试水中国市场。Costco的“入华路线”遵循着天猫国际-天猫-实体店三部曲，通过前期大数据深入分析中国零售市场从而减少成本与风险，为后续的深入打下坚实的基础。

Costco这样的会员制零售模式在国外早已经获得巨大的成功，那么在研究中国市场，蛰伏了这么久之后，Costco还能否复制国外的成功经验呢？

表面上的Costco

作为一个主要为美国相对富裕阶层（Costco的典型用户年收入为10万美元）服务的传统零售商，从外表看，Costco就是低价策略：其官网显示，Costco的商品加价率不超过16%。

在各大商超想办法提高利润率的时候，作为零售业的一员，Costco却选择严控利润率。Costco的商品利润率一般都控制在10%以内，而如果超过14%，据说还需要经过CEO批准，而沃尔玛的利润率一般在40%-60%。

由于Costco一直秉承低价高品质销售策略，这无疑使其吸引了一大部分的顾客，毕竟商业上来看，没什么比便宜更好更直接的了。

这10%以内的商品利润率，是基于Costco是一量贩式的商超。这就意味着对于其相较于一般的商超而言，能够更大量的走货，卖货，具备更大的话语权，能够进一步的压低进货价格，以更低的进货单价，量贩式的销售给顾客。

同时，Costco的店铺基本都在郊区，一切商品都是大包装，消费者必须开车前往，其核心是满足他们的“囤货”需求——这多少与现如今年轻一代追求小型店铺、拿起就走、即时满足的需求是相违背的。

另外，对于一家平均面积13499平方米的零售店来说，Costco的SKU基本维持在3700，不超过4000，核心在于每个品类只有1-3种“冠军产品”、“头牌商品”，实现海量进货、海量出货。

但以一个商超的角度来看待Costco也是不公平的。当谈及“超级市场”，大而全一直是对其再好不过的形容词。一般来说，一个如沃尔玛这样规模的超级市场，其SKU（库存量单位）往往是以数十万计的。但对Costco而言，其只卖约4000个SKU。

这实际上也是在了解消费者用户群体特征后，提前做出了选择，帮助消费者过滤了不少无效的商品。

摆放陈列天天在变。一般超市，商品的摆放位置都是有其固定的位置，而在costco上，商品的摆放天天都在变化中。

一来，爆品摆放位置的变化，能够使消费者增加探寻意欲，而增加不“不在购物清单”内的购买。二来，Costco还会对商家销售展位获得收入，一些品牌为了有好的曝光率会向Costco购买高曝光量的展位。

无论是入驻时机，还是到Costco的低利润率和小SKU，还是商品的摆放位置，Costco都在剑走偏锋的路上越走越远，而剑走偏锋也为其取得了亮眼的营收业绩和不少门徒。

能否适应中国市场

由于国内监管有所缺漏，关于会员制的争议此起彼伏。消费者对于会员制产生了颇多的不信任与质疑。而Costco就是深深依托于会员制而盈利，能否让中国消费者先付钱再买货这是一个严待解决的问题。然而一旦打破这一壁垒，消费者就会产生巨大黏性，有种不买就会吃亏的心理。这种心理会不断驱动消费者进行购物，并且通过口碑相传可以不通过任何广告费用吸引更多消费者，使市场逐渐扩张。 

Costco在其他国家消费者主要定位在中等阶层，而在中国的人群定位也是重中之重。上海作为中国一线城市，经济发展迅速人员流动量巨大，消费者水平参差不齐，所以人群定位是极其需要考量的。Costco往往以“低价优质”而出名，它始终坚定不移的站在顾客一边所以有着极其优质的服务。所以在Costco买到的东西，可以无费用无理由退换货，入驻中国后他们也将延续这一服务。但在中国，去超市频率较高的消费者素质参差不齐，往往会追求蝇头小利而经常退换货，这会导致大量的损失，是不可忽视的重要问题。

在中国外卖物流行业发展迅速，周围超市覆盖面极其广泛。电商爆炸式发展造成消费分流，传统零售客流与盈利出现下滑。例如每日优鲜半小时达，天猫超市1小时达、隔日达等已经深入人心。消费者已经习惯于有需即买，而Costco的模式是产生于地广人稀的国家，人们往往会一次性囤积大量的产品。虽然Costco入驻中国时选择的是天猫线上的渠道，但是一直专注于线下零售的它对于中国线上零售并没有进行过实操，没有自己独家渠道。如果避开线上零售只做线下零售，Costco未来将会岌岌可危。对于强大的这种地域与习惯所产生的差异化以及中国高速发展的线上零售，也需要Costco寻求进一步的解决之道。

自有品牌能否发力

开市客的运营模式中，产品组合的选择是其最大优势；相较普通大卖场上万的SKU而言，开市客门店的SKU数量小于4000个;其中自有品牌科克兰(Kirkland Signature)的重要性不断提升；一方面自有品牌科克兰用高质优价吸引消费者购买，另一方面自有品牌整体运营成本相对较低，将会是开市客除会员费之外的重要业绩增长点。

在上海市场，主要零售商自有品牌的渗透率均低于10%，在零售商业绩中占比较低，尽管最近两年也是呈小幅增长趋势。开市客在中国台湾市场的成功，自有品牌科克兰的突出表现功不可没。

研究发现，2018年中国台湾市场零售商自有品牌的销售额贡献平均水平为2%，而开市客的销售额中，自有品牌科克兰的贡献水平高达20%，远远高于其他零售商。

自有品牌科克兰涵盖了鲜乳品类、健康食品品类、卫生纸品类这三大主要吸引客流的品类，由此可见开市客的自有品牌能否吸引大陆的消费者也变得至关重要。

结语

近年来会员制经历了“国产化”之后，却离Costco这个源头模式越来越远。尽管发展出了一大批“学徒”，但目前还没有任何一家能做到Costco的程度。

同时我们也看到，与Costco模式最为接近，早一步入局的山姆会员店，自2016年以来就加快了中国市场布局的节奏。Costco国内首店的落地无疑代表着某种信号，那就是在中国市场上，确实存在着Costco模式的会员制连锁的极大潜力。

Costco是否能成功打入中国市场还有待于考量，但只有顺应中国市场进行改革才有可能冲破层层壁垒取得成功。不过不管Costco是否能够成功，它进入中国市场就会对整个零售行业产生巨大冲击。