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浅析S2b2c商业模式

S2B2C· 2019-07-29 17:34:57 阅读:503

  提出S2b2c模式的一个重要原因是,虽然可能有越来越多的人理念上认同互联网发展带来的商业模式的创新方向,但是绝大部分的大B很难把自己建成“大中台、小前端”这样更先进的组织方式。

  在《在未来五年,S2b是最有可能领先的商业模式》这篇文章发表之后,曾鸣书院收到了非常多的反馈,看到很多实践和思考。

  在这篇文章中,曾鸣教授对S2b这个概念做了进一步的深入,提出真正的S2b其实是S2b2c。整合了前端的供应链的大S,赋能小b,一起更好地服务用户。在B2C很难做到真正的产业升级的时候,S2b2c给了创新者一个切入市场的机会。

  S与小b共同服务C

  S2b的创新模式,更完整的表述应该是S2b2c。传统的B2B或者B2C模式,这两个环节是割裂的。S2b2c模式最大的创新,是S和小b共同服务c。当然,在互联网时代,这个“共同服务”有两层含义:

  第一,小b服务c时,必须调用S提供的某种服务:S不能仅仅提供某种SaaS化工具,它必须基于对上游供应链的整合,提供某些增值服务,才能帮助b更好地服务c。典型的小b,例如小电商网红,由于规模和品牌的限制基本上都得不到好的供应链支持,所以如果有整合了前端供应链的大S,它就能对小b形成很大的支持,这个支持的核心其实就是供应链管理能力的输出。还有,大部分的数据智能产品,对小b很有价值,但基本上只有S才能提供。

  第二,对于S来说,小b服务c的过程对它必须是透明的,并且会给实时反馈,来提升S对小b的服务。要实现这点,首先,小b服务c的过程要实现在线化;其次,S和小b要通过在线化,软件化,实现自动协同,更好地服务c。举个例子,如果你给微商供货,但微商服务c的过程,S完全没有参与,就不能提供更大的价值,这就谈不上S2b2c。

  S2b2c在的大幅提升

  S2b2c必须比“小b”2c在效率上有很大的提升。这个超越,核心就是S对b的赋能。关于赋能的讨论我们会持续进行,但是有一点是明确的,其核心是某种供应链整合能力。小b的天然能力在于与c的关系,因为标准化的能力不足(包括供应链和营销、品牌),他们无法期待大规模获客,只能深耕与用户的关系,手段无非是差异化、个性化的产品,和与用户的深度互动,所以很多小b与用户有情感连接,有类似社群的关系。比如,淘宝上的小而美卖家会不厌其烦地在旺旺上回答用户各类奇葩问题,让你感觉他像朋友一样替你着想,而品牌店的客服再用心,也是某种套路式的礼貌。在当下,小b在竞争中基本处于劣势,原因主要在供应链能力不足。现在已经有很多的B2B服务商,他们为什么没有能让小b在与大B的竞争中整体居于更有利的地位?

  原因在于原有的B2B服务是破碎、割裂、各管一段、低水准竞争,比如,有做原材料采购的、有做ERP的、有做设计的,他们彼此互不相干,只求解决小b具体提出的需求点。

  传统的B2B并不能与小b共同服务c(不管C能不能感知第一个B的存在)。

  如果对小b的服务

  不能有机地提升他对c的核心价值、

  不能在线化(或不能导向在线化)、

  不能让协同更有效率地发生(流程和角色在线是前提条件)、

  不能让数据联通起来释放价值,

  那么小b的创意、对c的个性化服务和深度互动都不足以让他在与大B的竞争中胜出。在线化其实是非常需要创新的第一步。在线化的基本原则在于“最小颗粒度地,结构化、软件化地表达核心业务流程”。

  小b提供差异化产品和价值

  同样,S2b2c的模式要成立,前提当然是要比传统的B2C模式提供高得多的价值。在工业时代,大B统一品牌、统一服务、统一标准,所以,无论是内部管理、直营的方式,或者是通过加盟的方式输出标准化的服务和产品来服务C,这是标准的B2C模式。当“大B”2C发展很好的时候,“小b”2C的空间是不大的,因为它没有品牌优势,没有能力,只能在很小的细分领域,或者是很小的小众市场才能有生存的机会。所以S2b2c在整体效能上要超过“大B”2C才有价值创造的空间,才能够形成一种爆炸性的增长。这就要求充分发挥小b的能动性。如果在非常标准化的领域,小b不能通过自己的服务,产生差异化的价值,那么这个模式就不成立了。

  S和小b的关系不是传统的加盟店的关系。从根本上来说,加盟提供的是一致体验,由标准化的产品和服务、统一的供应链系统保证一致体验,核心价值由品牌承载,加盟店不拥有品牌,他们的个性化和创意被加盟合同严格限制在极窄小的范围,比如星巴克。之所以严格限制个性化,原因非常简单:监管的成本太高,总店只能让加盟商标准化行事。所以,加盟商不是独立行事的小b,而是附庸。其次,c是因品牌而来,而不是因加盟商的个性化特质而来。而S2b2c中的小B是有独立意志和行事自由的个体,提供的是差异化的产品和服务,c因他们的个体特质而来---即流量属于小b,而非S。S只能赋能小b,而不能控制他,所以,两者关系的核心是协同,不是管理。

  提出S2b2c模式的一个重要原因是,虽然可能有越来越多的人理念上认同互联网发展带来的商业模式的创新方向,但是绝大部分的大B很难把自己建成“大中台、小前端”这样更先进的组织方式。也就是说,“大B”2C虽然有很多对自己运营模式和组织形式的优化,但是他们很难在根本上完成自己的业务升级、内部组织的重构和原有管理逻辑的根本改变。所以绝大部分的现有“大B”2C很难直接升级到S2b2c。这就给了创新者一个切入市场的机会。

  最后,S2b2c的c是指customer,而不是特指consumer。所以这是很复杂链路的产业,S2b2c可能是分段实现的。

大商创

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大商创· 2019-07-29 17:34:57 阅读:503

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  提出S2b2c模式的一个重要原因是,虽然可能有越来越多的人理念上认同互联网发展带来的商业模式的创新方向,但是绝大部分的大B很难把自己建成“大中台、小前端”这样更先进的组织方式。

  在《在未来五年,S2b是最有可能领先的商业模式》这篇文章发表之后,曾鸣书院收到了非常多的反馈,看到很多实践和思考。

  在这篇文章中,曾鸣教授对S2b这个概念做了进一步的深入,提出真正的S2b其实是S2b2c。整合了前端的供应链的大S,赋能小b,一起更好地服务用户。在B2C很难做到真正的产业升级的时候,S2b2c给了创新者一个切入市场的机会。

  S与小b共同服务C

  S2b的创新模式,更完整的表述应该是S2b2c。传统的B2B或者B2C模式,这两个环节是割裂的。S2b2c模式最大的创新,是S和小b共同服务c。当然,在互联网时代,这个“共同服务”有两层含义:

  第一,小b服务c时,必须调用S提供的某种服务:S不能仅仅提供某种SaaS化工具,它必须基于对上游供应链的整合,提供某些增值服务,才能帮助b更好地服务c。典型的小b,例如小电商网红,由于规模和品牌的限制基本上都得不到好的供应链支持,所以如果有整合了前端供应链的大S,它就能对小b形成很大的支持,这个支持的核心其实就是供应链管理能力的输出。还有,大部分的数据智能产品,对小b很有价值,但基本上只有S才能提供。

  第二,对于S来说,小b服务c的过程对它必须是透明的,并且会给实时反馈,来提升S对小b的服务。要实现这点,首先,小b服务c的过程要实现在线化;其次,S和小b要通过在线化,软件化,实现自动协同,更好地服务c。举个例子,如果你给微商供货,但微商服务c的过程,S完全没有参与,就不能提供更大的价值,这就谈不上S2b2c。

  S2b2c在的大幅提升

  S2b2c必须比“小b”2c在效率上有很大的提升。这个超越,核心就是S对b的赋能。关于赋能的讨论我们会持续进行,但是有一点是明确的,其核心是某种供应链整合能力。小b的天然能力在于与c的关系,因为标准化的能力不足(包括供应链和营销、品牌),他们无法期待大规模获客,只能深耕与用户的关系,手段无非是差异化、个性化的产品,和与用户的深度互动,所以很多小b与用户有情感连接,有类似社群的关系。比如,淘宝上的小而美卖家会不厌其烦地在旺旺上回答用户各类奇葩问题,让你感觉他像朋友一样替你着想,而品牌店的客服再用心,也是某种套路式的礼貌。在当下,小b在竞争中基本处于劣势,原因主要在供应链能力不足。现在已经有很多的B2B服务商,他们为什么没有能让小b在与大B的竞争中整体居于更有利的地位?

  原因在于原有的B2B服务是破碎、割裂、各管一段、低水准竞争,比如,有做原材料采购的、有做ERP的、有做设计的,他们彼此互不相干,只求解决小b具体提出的需求点。

  传统的B2B并不能与小b共同服务c(不管C能不能感知第一个B的存在)。

  如果对小b的服务

  不能有机地提升他对c的核心价值、

  不能在线化(或不能导向在线化)、

  不能让协同更有效率地发生(流程和角色在线是前提条件)、

  不能让数据联通起来释放价值,

  那么小b的创意、对c的个性化服务和深度互动都不足以让他在与大B的竞争中胜出。在线化其实是非常需要创新的第一步。在线化的基本原则在于“最小颗粒度地,结构化、软件化地表达核心业务流程”。

  小b提供差异化产品和价值

  同样,S2b2c的模式要成立,前提当然是要比传统的B2C模式提供高得多的价值。在工业时代,大B统一品牌、统一服务、统一标准,所以,无论是内部管理、直营的方式,或者是通过加盟的方式输出标准化的服务和产品来服务C,这是标准的B2C模式。当“大B”2C发展很好的时候,“小b”2C的空间是不大的,因为它没有品牌优势,没有能力,只能在很小的细分领域,或者是很小的小众市场才能有生存的机会。所以S2b2c在整体效能上要超过“大B”2C才有价值创造的空间,才能够形成一种爆炸性的增长。这就要求充分发挥小b的能动性。如果在非常标准化的领域,小b不能通过自己的服务,产生差异化的价值,那么这个模式就不成立了。

  S和小b的关系不是传统的加盟店的关系。从根本上来说,加盟提供的是一致体验,由标准化的产品和服务、统一的供应链系统保证一致体验,核心价值由品牌承载,加盟店不拥有品牌,他们的个性化和创意被加盟合同严格限制在极窄小的范围,比如星巴克。之所以严格限制个性化,原因非常简单:监管的成本太高,总店只能让加盟商标准化行事。所以,加盟商不是独立行事的小b,而是附庸。其次,c是因品牌而来,而不是因加盟商的个性化特质而来。而S2b2c中的小B是有独立意志和行事自由的个体,提供的是差异化的产品和服务,c因他们的个体特质而来---即流量属于小b,而非S。S只能赋能小b,而不能控制他,所以,两者关系的核心是协同,不是管理。

  提出S2b2c模式的一个重要原因是,虽然可能有越来越多的人理念上认同互联网发展带来的商业模式的创新方向,但是绝大部分的大B很难把自己建成“大中台、小前端”这样更先进的组织方式。也就是说,“大B”2C虽然有很多对自己运营模式和组织形式的优化,但是他们很难在根本上完成自己的业务升级、内部组织的重构和原有管理逻辑的根本改变。所以绝大部分的现有“大B”2C很难直接升级到S2b2c。这就给了创新者一个切入市场的机会。

  最后,S2b2c的c是指customer,而不是特指consumer。所以这是很复杂链路的产业,S2b2c可能是分段实现的。

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